Tạp chí Người Nổi Tiếng

‘Khủng hoảng chính của doanh nghiệp là tâm lý’

2.586

Bà Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát, nhận định Covid-19 gây tâm lý sợ hãi trong doanh nghiệp nhiều hơn là tác động tới doanh thu.

Sau giai đoạn cao điểm chống dịch, mối lo ngại lớn nhất hiện tại dịch chuyển từ bài toán y tế sang kinh tế. Hầu hết doanh nghiệp trong các lĩnh vực như hàng không, du lịch, tiêu dùng, bán lẻ, ẩm thực, thực phẩm ăn uống… đều đang “gồng mình” triển khai các giải pháp giảm thiểu thiệt hại do đại dịch và từng bước phục hồi sản xuất kinh doanh.

Là doanh nghiệp đang chiếm thị phần lớn nhất mảng trà đóng chai, Tân Hiệp Phát đã thiết lập quy trình xử lý khủng hoảng ngay từ dịch bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam. Doanh nghiệp này cho biết vẫn giữ hoạt động ổn định nhờ quản trị tốt dòng tiền, chi phí và tâm lý đội ngũ.

Bà Trần Uyên Phương – Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát chia sẻ với VnExpress hành trình đối phó với Covid-19 trong ba tháng qua.   

– Hoạt động của Tân Hiệp Phát chịu ảnh hưởng thế nào trong dịch?

– Ngành thực phẩm ăn uống, đặc biệt là nước giải khát, chịu nhiều ảnh hưởng từ Covid-19. Tân Hiệp Phát không ngoại lệ. Thời gian đầu bùng dịch, tâm lý đội ngũ rất hoang mang và xáo trộn, đặc biệt khi chưa có nhiều thông tin rõ ràng về dịch bệnh. Cùng với đó là những dấu hiệu, dù chưa rõ nét, về sự gián đoạn cả trong nguồn nguyên liệu lẫn sức tiêu thụ… Áp lực “kép” vừa phải đảm bảo an toàn sức khỏe cho hàng nghìn nhân viên, vừa phải duy trì sản xuất kinh doanh buộc chúng tôi phải phản ứng nhanh để “giảm sốc” cho doanh nghiệp.   

– “Giảm sốc” ở đây được mô tả như thế nào, thưa bà?

– Trong tháng 2 và tháng 3, nguồn hàng về chậm do các đối tác tại nước ngoài cũng chịu tác động tương tự từ Covid-19. Tuy nhiên xác định bài toán lớn nhất hiện tại là duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, chúng tôi đã thiết lập kịch bản ứng phó với các “kế hoạch B”, “kế hoạch C”… dự phòng. Bất kỳ một “mắt xích” nào đứt gãy cũng phải được thay thế ngay bằng một giải pháp thay thế khác để không xảy ra tình huống gián đoạn nguồn cung.   

Điều đó cũng kéo theo sự thay đổi về tồn kho. Trích lập chi phí dự phòng nguyên liệu lập tức được đẩy lên rất cao để đảm bảo ít nhất trong 7 tháng tới, Tân Hiệp Phát không thiếu hàng, đặc biệt những sản phẩm tốt cho sức khỏe, tăng sức đề kháng.

Chúng tôi cũng đã xác định, sức mua chắc chắn giảm, nhất là khi cả nước trải qua ba tuần giãn cách xã hội. Tại Hà Nội và TP HCM – hai địa phương chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất, 50% hàng quán, đại lý… đóng cửa. Kênh hàng quán truyền thống tại các tỉnh thành khác vẫn duy trì ổn định. Riêng Trà Xanh Không Độ lại bán rất tốt nhờ góp phần tăng sức đề kháng.

Để giải quyết bài toán giảm thiểu thiệt hại, chúng tôi triển khai cùng lúc một loạt giải pháp trên tinh thần “phản ứng nhanh nhưng không vội vàng” trên mọi mặt trận, từ quản trị dòng tiền, nâng cao năng lực đội ngũ, tối ưu chi phí cho đến việc đảm bảo tâm lý nhân viên ổn định, thúc đẩy tinh thần, động lực cho hàng nghìn người gắn bó với Tân Hiệp Phát.

Bà Trần Uyên Phương – Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát.

– Đâu là bài toán khó nhất trong những “mặt trận” mà bà vừa đề cập?

– Tôi cho rằng mấu chốt của khủng hoảng lần này chủ yếu nằm ở tâm lý, tác động thực tế lên doanh thu không thực sự đáng lo ngại như một số băn khoăn trước đó. Do vậy, ngay từ khi bùng dịch, chúng tôi đã thành lập ngay một ủy ban ứng phó nhanh, làm việc nhanh mỗi sáng hoặc bất cứ khi nào cần thiết. Mỗi ngày, trưởng bộ phận đều phải báo cáo chi tiết nhất có thể về tình hình hoạt động của đội ngũ, các vướng mắc và giải pháp khả dĩ để cùng nhau bàn bạc thống nhất phương án chung.

Tâm lý ở đây có hai câu chuyện, một là lo ngại nhiễm nCoV, hai là lo ngại ảnh hưởng thu nhập. Để giải quyết, tôi yêu cầu mọi thông tin dù chỉ là tin đồn cũng cần qua kiểm chứng, nếu thất thiệt, cần phải được chỉnh đốn. Song song, chúng tôi đẩy mạnh thông tin chính thống từ Bộ Y tế về tình hình dịch bệnh và các khuyến cáo về phòng ngừa. Đồng thời áp dụng đầy đủ, triệt để các biện pháp đảm bảo sức khỏe của nhân viên. Công ty cũng mời y bác sĩ đến trao đổi, giải đáp thắc mắc, nhằm giúp nhân viên giải tỏa lo lắng.   

Sau khoảng hai tuần, rất bất ngờ là nhân viên đã quen thuộc với những tình trạng “bình thường mới” với khẩu trang, nước rửa tay túc trực và những biện pháp phòng dịch khác. Mọi người đều có tâm lý thoải mái hơn và thậm chí quá trình thông tin, tương tác nội bộ còn hiệu quả hơn trước. Việc tăng cường trao đổi góp phần tăng động lực, hiệu suất hoạt động của toàn đội ngũ.

Còn ở câu chuyện thu nhập, đối với Tân Hiệp Phát, “động” tới quỹ lương của nhân viên, nếu có, cũng sẽ là bước cuối cùng chúng tôi thực hiện sau khi tối ưu các chi phí khác. Hàng nghìn nhân viên công ty là những người gắn bó với chúng tôi như gia đình, khi thành công lẫn lúc khó khăn. Do đó chúng tôi đặt ra nguyên tắc, tối ưu chi phí nhưng phải đảm bảo công ăn việc làm của toàn đội ngũ.

– Tân Hiệp Phát đã chuyển đổi số như thế nào trong thời dịch, khi hầu như người tiêu dùng tăng mua sắm online?

– Bán hàng online không phải “cây đũa thần” với tất cả doanh nghiệp, nhất là trong ngành nước giải khát. Đặc thù sản phẩm giá thành thấp, trọng lượng lớn có thể khiến chi phí logistics có khi còn cao hơn cả giá sản phẩm. Đồng thời người tiêu dùng không có thói quen mua nước giải khát trên mạng, mà chủ yếu tại hàng quán, kênh truyền thống. Do đó, chúng tôi ưu tiên những giải pháp thúc đẩy tiêu thụ như marketing trên TV, quảng bá tại các điểm bán hàng… đồng thời đẩy mạnh kênh truyền thống và tối ưu chi phí chẳng hạn như giảm chi phí marketing ở các kênh không hiệu quả trong ngắn hạn như sự kiện, chiến dịch lớn…

– Quản trị nội bộ thay đổi thế nào thời gian qua và liệu sẽ tiếp tục ảnh hưởng thế nào trong tương lai, thưa bà?

– Thích ứng trên tinh thần nhanh nhưng không vội là tôn chỉ của chúng tôi. Một quy trình xử lý khủng hoảng chuẩn để trong những tình huống như Covid-19 thì sẽ lập tức kích hoạt. Đại dịch lần này không chỉ mang đến những tác động tiêu cực, mà song song đó, chúng tôi coi đây là cơ hội để tái khẳng định chiến lược phát triển theo hướng sản phẩm tốt cho sức khỏe là hướng đi đúng đắn. Chẳn hạng chúng tôi tổ chức cuộc thi nội bộ. Nhân viên thực sự hiểu về công dụng của các loại sản phẩm, từ đó hiểu hơn về định hướng chiến lược của công ty và gắn bó với “đại gia đình” hơn.   

Đồng thời đây còn là thời cơ để Tân Hiệp Phát “mài dao mài kéo”, tiếp tục nâng cấp bộ máy, cải tiến quy trình quản trị và xem xét lại toàn bộ kế hoạch phát triển.

– Tố chất quan trọng nhất với một doanh nhân lúc này là gì?

– Trong bất cứ cuộc khủng hoảng nào, thái độ bình tĩnh và tự tin của người lãnh đạo là quan trọng. Người đi đầu hoang mang và bối rối thì đội ngũ cũng không còn biết sẽ dựa vào ai. Việc cần làm là bình tĩnh, thu thập đủ dữ liệu, thông tin, xác định mấu chốt vấn đề và tìm phương án giải quyết.

Tôi cho rằng chính thái độ và bản lĩnh, cũng như tinh thần kiên cường của người Việt đã giúp chúng ta kiểm soát dịch tốt như thời gian qua. Trong những buổi gặp gỡ trực tuyến giữa tôi và các doanh nhân nước ngoài hàng tuần, họ đã dành nhiều lời khen ngợi cho công tác phòng chống dịch bệnh tại Việt Nam cũng như cách mà doanh nghiệp Việt bình tĩnh đối phó với khó khăn. Cá nhân tôi cũng thường kể với họ những câu chuyện vui, hài hước về “1.001 cách chống dịch” của người Việt thời gian qua. Có lẽ chính tinh thần lạc quan một cách “tỉnh rụi” của người Việt đó là một trong những vũ khí giúp chúng ta chiến thắng đại dịch.

– Vậy trải qua đại dịch, bài học lớn nhất để lại cho cá nhân bà là gì? 

– Tôi vẫn giữ quan điểm cũ: “Không gì là không thể”. Không có nhiều doanh nghiệp đi qua biến cố trong 25 năm mà vẫn có thể trụ vững, thậm chí là phát triển vượt bậc. Từ hai bàn tay trắng đến hôm nay, Tân Hiệp Phát đã tăng trưởng nhiều nghìn lần, tái cấu trúc 4-5 lần chỉ tính riêng những đợt cải tổ bộ máy quy mô lớn. Mỗi lần tái cấu trúc là một thách thức hoàn toàn khác nhau và mỗi lần, chúng tôi đều chứng minh được không gì là không thể. Cứ mỗi lần đi qua khủng hoảng lại gia tăng sức mạnh. Xử lý điểm yếu và tiếp tục hướng tới sự phát triền bền vững hơn.

Do đó, Covid-19 chỉ là một thách thức mới, đồng thời là cơ hội giúp doanh nghiệp “phát lộ” những lỗ hổng cần phải được “vá” lại và tìm kiếm cách thức để tiếp tục làm mới bản thân. Có như vậy mới có thể từng bước chinh phục được chiến lược trở thành tập đoàn toàn cầu, có vị thế vững mạnh trên thị trường quốc tế.    

Tôi tin rằng, một khi doanh nghiệp đã xác định chiến lược phát triển lâu dài với tầm nhìn dài hạn, tiềm lực vững vàng và giá trị cơ bản tốt, thì đại dịch sẽ chỉ là khó khăn ngắn hạn và không thể làm khó được doanh nghiệp. Nếu chúng ta tin “không gì là không thể” thì mọi bài toán đều có lời giải. Bằng bản lĩnh và sự vững vàng, chúng ta chắc chắn sẽ vượt qua được đại dịch, thậm chí chứng kiến những sự thay đổi bứt phá mạnh mẽ hơn.

Nam Anh

nguồn Vnexpress